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Beergame (Planspiel)

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Beergame (Planspiel)

Schnellübersicht

Das Beergame (Bierspiel) ist ein Rollenspiel, in dem die Teilnehmer die verschiedenen Rollen „Endkunde, Einzelhandel, Großhandel, Verteilzentrum & Brauerei“ in einer Lieferantenkette einnehmen - mit dem Ziel, die Kosten der Gesamtkette möglichst gering zu halten. Da die einzelnen Parteien ihre Informationen nicht vollständig austauschen dürfen, sondern nur über Bestellmengen miteinander kommunizieren, versucht jeder Spieler das eigene Ergebnis zu optimieren mit der Folge, dass sich das System sehr schnell aufschaukeln wird (bekannt als bullwhip effect).


Entwickelt wurde das Bierspiel um 1960 am Massachusetts Institute of Technology (MIT) von der System Dynamics Group unter der Leitung von Jay Forrester. Mittlerweile hat sich das Bierspiel zu einem Klassiker in der Managementausbildung entwickelt.


Das Beergame demonstriert, wie durch kurzfristiges, lineares Denken und scheinbar rationales Handeln ungewollte Folgewirkungen entstehen können. Das Beergame sensibilisiert in hervorragender Weise für Vernetztes Denken. Weitere Informationen: siehe Langfassung


Ein ausführliche Beschreibung des Beergames finden Sie hier: http://www.consideo.de/tl_files/consideo/pdfs/papers/Beergame.pdf


Die Vorteile der iMODELER-Planspielfunktionen sind hier kurz beschrieben:

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Details

1. Hintergrund:

Das Beergame (Bierspiel) ist ein Rollenspiel, in dem die Teilnehmer die verschiedenen Rollen „Endkunde, Einzelhandel, Großhandel, Verteilzentrum & Brauerei“ in einer Lieferantenkette einnehmen - mit dem Ziel, die Kosten der Gesamtkette möglichst gering zu halten. Da die einzelnen Parteien ihre Informationen nicht vollständig austauschen dürfen, sondern nur über Bestellmengen miteinander kommunizieren, versucht jeder Spieler das eigene Ergebnis zu optimieren mit der Folge, dass sich das System sehr schnell aufschaukeln wird (bekannt als bullwhip effect).

Entwickelt wurde das Bierspiel um 1960 am Massachusetts Institute of Technology (MIT) von der System Dynamics Group unter der Leitung von Jay Forrester. Mittlerweile hat sich das Bierspiel zu einem Klassiker in der Managementausbildung entwickelt

 

2. Spielregeln:

 

Übersicht Spielregeln:

  • der Spielleiter übernimmt die Endkundenrolle (Endverbraucher)
  • Spieler: 4 Parteien (Einzelhändler, Großhändler, Vertriebszentrum, Brauerei)
  • Handelsgut: Bierkisten
  • Lagerhaltungskosten: 1 Geldeinheit (GE) pro Woche (Simulationsschritt) und Kiste
  • Kosten für Lieferverzug: 2 GE pro Woche (Simulationsschritt) und Kiste
  • Lageranfangsbestand: 12 Kisten je Partei
  • Ein Spiel besteht aus 52 Runden (52 Wochen)
  • Gesamtspieldauer: 1-2 Spiele (ca. 2 Unterrichtsstunden)
  • die einzelnen Handelsstufen dürfen nur über Bestell- und Liefermengen miteinander kommunizieren
  • Innerhalb der ersten 4 Runden ist die Lieferantenkette im Gleichgewicht, da alle 4 Bierkisten bestellen müssen. Anschließend kann die Bestellmenge frei gewählt werden.

Beschreibung:

Vor Spielbeginn weist der Spielleiter den Teilnehmern eine Rolle innerhalb der vierstufigen Logistikkette (Kunden-Lieferantenkette) zu. Eine Rolle sollte jeweils von einem mehrköpfigen Team (bestehend aus mindestens 2 Personen) übernommen werden (sofern nicht genügend Teilnehmer mitspielen können oder das Spiel online durchgeführt werden soll, können die Rollen auch von Einzelpersonen gespielt werden). Als Team übernehmen sie die Rolle entweder des Einzelhändlers, Großhändlers, Verteilzentrums oder der Brauerei. Diese Rollen sind im Sinne einer Kunden-Lieferantenkette hintereinander angeordnet und verfolgen im Grunde alle dieselbe Aufgabe: In jeder Runde (eine Runde = 1 Woche) die Bestellungen der nachgelagerten Kunden möglichst gut zu erfüllen und durch eigene Bestellungen beim vorgelagerten Lieferanten die eigene Lieferfähigkeit aufrecht zu erhalten. Dabei sind die Erteilung von Bestellungen und das Verschicken von Lieferungen die einzige Art von Kommunikation, die zwischen den einzelnen Stationen erlaubt ist und ausnahmslos elektronisch erfolgt, d.h. die Waren- und Bestelleingänge werden pro Runde im Management-Cockpit der Rolle angezeigt (jede andere Form der Kommunikation ist strengstens untersagt!).

Dabei werden den Rollen immer nur jene Bestellungen, die sie selbst betreffen, niemals aber die der anderen Rollen angezeigt. Der Einzelhändler z.B. erhält "exklusiv" die Nachfrage des Endkunden angezeigt, die den anderen Spielern unbekannt bleibt. Jedoch erfolgt die Information über die Bestellmenge im Nachhinein, d.h. um eine Woche verzögert! Der Einzelhändler z.B. kennt demnach nur die Bestellhistorie des Endkunden – jedoch nicht die aktuelle Nachfrage! Diese muss der Einzelhändler vielmehr durch Annahmen und auf Basis der bisherigen Bestellungen vorhersehen.

Die Bestellpolitik der einzelnen Teams verfolgt das Ziel, die eigenen Gesamtkosten und die der Lieferantenkette möglichst gering zu halten. Die Teams sehen sich mit zwei Arten von Kosten konfrontiert:

  • Lagerkosten: Pro Bierkiste, die auf Lager liegt, fallen Lagerkosten, die ebenfalls die Verzinsung für das "investierte" Kapital beinhalten, in Höhe von 1 Geldeinheit (GE) an.
  • Verzugskosten für Fehlmengen: Ist man andererseits einmal nicht in der Lage, die Bestellungen zu erfüllen, so entstehen aufgrund der Unzufriedenheit des Kunden ebenfalls Kosten (etwa Strafzahlungen, Preisnachlässe, ...). Diese Verzugskosten (Fehlmengenkosten) betragen 2 Geldeinheiten (GE) pro nicht gelieferte Bierkiste.

Um das Spiel zu gewinnen, verfolgen die Teilnehmer eine Bestellpolitik, bei der sie den eigenen Lagerbestand möglichst niedrig halten, aber gleichzeitig nicht in Verzug geraten. Die Spieler müssen also abwägen, wie viele Bierkisten auf Lager liegen müssten, um eine Lieferfähigkeit zu gewährleisten – und zwar bei minimalen Lagerkosten! Gesucht wird also der optimale Lagerbestand. Dabei muss berücksichtigt werden, dass die produzierten Fehlmengen (nicht gelieferten Bierkisten) solange (Runde für Runde) bestehen bleiben, bis eine entsprechende Lieferung erfolgt.

Das Beergame läuft in Runden ab. Eine Runde symbolisiert den Zeitraum einer Woche. In jeder Runde beliefern die Spieler (d.h. die Brauerei, das Verteilzentrum, der Großhandel und der Einzelhandel) ihren jeweiligen Kunden und bestellen bei ihren Lieferanten. Die in einer Runde bestellten Bierkisten treffen allerdings erst nach einer Verzögerung ein - in der Regel sind das 2 Wochen. Ein Umstand, der - wie sich zeigen wird - ganz enorme Auswirkungen nach sich zieht.

Zu Beginn des Spieles befindet sich die Lieferkette in einem Gleichgewicht. Über die ersten vier Runden hinweg sollen die Spieler erst einmal mit dem Mechanismus des Bestellens und Lieferns vertraut werden.

 

3. Ziel des Spiels

Üblicherweise wird das Beergame parallel von mehreren Gruppen (Lieferantenketten) gespielt, so dass jede Gruppe (Lieferantenkette) als „Team“ anzusehen ist, das das Ziel verfolgt, die geringsten Gesamtkosten (Lager- und Verzugskosten) entlang der gesamten Lieferantenkette zu produzieren. Das Team mit den geringsten Gesamtkosten gewinnt das Spiel.

Da in der Realität jeder Spieler und somit jede Rolle entlang der Lieferantenkette üblicherweise eigene wirtschaftliche Interessen verfolgt, wird auch der Spieler mit den geringsten Gesamtkosten als Gesamtsieger ausgezeichnet.

Es gewinnen also ein Team (d.h. eine Lieferantenkette) & ein Spieler (d.h. eine Rolle).

 

4. Typische Abläufe & Ergebnisse

Das Beergame stellt eine stark vereinfachte Lieferantenkette dar. Es müssen weder Kapazitätsbeschränkungen, noch Produktionsausfälle oder sonstige Ereignisse und Rahmenbedingungen berücksichtigt werden. Und obwohl das Beergame denkbar simple ist im Vergleich zur Realität, scheint das Spiel selbst in der vereinfachten Umgebung die  Spieler als Entscheidungsträger zu überfordern.

Und obwohl jedes Spiel mit unterschiedlichsten Spielern & Charakteren individuell verläuft und alle Spieler frei entscheiden können, wie viel sie bestellen bzw. produzieren wollen, können trotzdem immer wieder ähnliche Verhaltensmuster identifiziert werden.

Die einmalige Änderung der Nachfrage des Endkunden (von 4 auf 8 Bierkisten) erzeugt Chaos und Panik entlang der Lieferantenkette. Zuerst gerät der Einzelhändler in Panik, da in Folge der erhöhten Nachfrage der eigene Lagerbestand zu sinken beginnt. Als Gegenmaßnahme erhöht auch er seine Bestellungen mit einem Sicherheitsaufschlag, die jedoch erst zeitlich verzögert eintreffen – frühestens nach 2 Wochen sofern der Lieferant über keine ausreichende Lagerbestände verfügt. Bis dahin wird der eigene Lagerbestand permanent weiter absinken. Es drohen erste Fehlmengen. Um dies zu vermeiden, wird er kontinuierlich seine Bestellmengen erhöhen.

Der vorgelagerte Großhandel sieht sich plötzlich mit einem Bombardement von Bestellungen konfrontiert, gerät ebenfalls in Panik und erhöht seinerseits ebenfalls die Nachfrage (ebenfalls mit einem Sicherheitsaufschlag). Ähnlich ergeht es dann dem Verteilzentrum – mit einer kleinen zeitlichen Verzögerung. Wie eine Welle schaukeln sich nun die Bestellmengen entlang der Kette auf, bis eine riesige Nachfrage die Brauerei erreicht, die natürlich sofort die Produktion mit einem Sicherheitsaufschlag hinaufschraubt.

Alle Spieler haben es plötzlich mit aufgebrauchten Lagerbeständen, hohen Fehlmengen und hohen Gesamtkosten zu tun. Für die schlechten Ergebnisse fühlen sich die einzelnen Rollen jedoch nicht selbst verantwortlich. Vielmehr beschuldigen sie den Lieferanten, der scheinbar schläft und seinen „Laden“ nicht im Griff hat, für die schlechten Ergebnisse. Nicht selten kochen die Emotionen hoch. Spieler fühlen sich frustriert und hilflos und neigen dazu, externen Faktoren, anderen Stufen oder dem Endkunden (Konsumenten) die Schuld für ihre schlechte Performance zuzuschieben. Oftmals wird dem Lieferanten lautstark eine schlechte Bestellpolitik und ein Totalversagen vorgeworfen – obwohl ein generelles Kommunikationsverbot besteht. Jeder erhält zudem den Eindruck, dass die Nachfrage des Endkunden (Marktnachfrage) geradezu explodiert und auch zukünftig weiter ansteigen wird.

Durch die erhöhte Produktion der Brauerei macht sich eine zweite Welle in umgekehrter Richtung und in Form von Bierlieferungen auf den Weg durch die Lieferantenkette und überrollt die einzelnen Rollen geradezu. Hatte man in der Phase des Spiels noch Fehlmengen zu verzeichnen, explodiert das Lager in der nächsten Phase des Spiels aufgrund des überdimensionierten „Bombardements“ von Bestellungen in der ersten Phase des Spiels. Und ganz nach der Devise "Die Geister die ich rief ..." wollen die Lieferungen nicht mehr enden. Als Gegenmaßnahmen auf die explodierenden Lagerbestände reduzieren die Spieler ihre zukünftigen Bestellungen drastisch oder streichen diese solange komplett, bis sich die Lagerbestände wieder auf das Ursprungsniveau abgebaut haben. Dabei übersehen sie, dass sie hierdurch in vielen Fällen einen zweiten Zyklus des Spiels verursachen. Sie werden es erneut mit stark sinkenden und dann mit explodierenden Lagerbeständen zu tun bekommen. Es sei denn, sie konnten bereits die richtigen Schlüsse aus der ersten Lernkurve während des Spiels ziehen und entsprechend handeln.

Häufig läuft das System jedoch Amok. Runden mit enormen Bestellungen folgen auf solche mit 0 Einheiten, Wochen mit übervollen Lager folgen auf solche, in denen man verzweifelt auf Lieferungen wartet.

 

5. Neues Spiel, neues Glück?

Auch Ihre Spieler werden mit den erzielten Ergebnissen nicht zufrieden sein. Die Ursache für das schlechte Abschneiden werden sie jedoch schnell gefunden haben: die Ungewissheit über die Bestellmengen (Informationsmangel). Bei vollkommener Information im System würden sie selbstverständlich viel besser abschneiden.

Um zu demonstrieren, dass dies nicht der Fall ist, spielen Sie ein zweites Spiel – diesmal mit vollkommener Transparenz, d.h. jede Rolle sieht die Bestellmengen der anderen Rollen.

Im Verlauf des Spiels wird sich zeigen, dass sich die Leistung des Teams nicht signifikant verbessern wird und dass die Muster in abgeschwächter Form erneut auftreten werden. Ein Hinweis darauf, dass nur das Vorhandensein sämtlicher Informationen das Problem nicht lösen kann.

 

7. Ursachen & Lerneffekte

Wie sich gezeigt hat, stellen der Informationsmangel (Bestellmengen) und der Zeitdruck nicht die entscheidenden Ursachen für das schlechte Abschneiden der Spieler dar.

Eine der Hauptursachen ist vielmehr, dass die Spieler primär mit der Optimierung der eigenen Ergebnisse beschäftigt sind. Dabei verlieren sie den Blick für das Ganze und verhindern dadurch eine Optimierung der gesamten Lieferantenkette. Dieses Verhalten ist auch in der Realität häufig zu beobachten.

Zudem können sich die Spieler die Auswirkungen ihres eigenen Handelns auf das ganze System nicht vorstellen. Sie verfügen über kein Systemverständnis und können weder Wechselwirkungen noch Zeitverzögerungen richtig abschätzen. Da die wenigsten Teilnehmer systemisches Denken erlernt haben, greifen sie stattdessen auf ein relativ einfaches Bestellschema zurück. Sie reagieren – statt zu agieren – und fangen bei Fehlmengen an, wie wild zu bestellen etc. Sie erkennen dabei nicht, dass sie Teil eines Systems sind, sehen sich nur als ein Spielball im System an und beschuldigen andere für die langfristigen Folgen ihrer kurzfristigen Entscheidungen. Dabei wird gerne der Endkunde als Sündenbock abgestempelt, der erst willkürlich zu viel, dann zu wenig, dann erneut zu viel und schließlich erneut zu wenig bestellt. Die Spieler sind dann meist überrascht, wenn sie erfahren, dass die Endkundennachfrage mit Ausnahme einer einmaligen Erhöhung während des Spieles konstant war.

Das Beergame demonstriert, wie durch kurzfristiges, lineares Denken und scheinbar rationales Handeln ungewollte Folgewirkungen entstehen können. Durch das Bekämpfen der Symptome (z.B. Lagerbestände & Fehlmengen) werden die Probleme weder gelöst noch gelindert – sondern eher noch zusätzlich verstärkt.

Das Beergame zeigt zudem, wie schwierig sich selbst das Optimieren einer stark vereinfachten Lieferantenkette gestaltet, obwohl die Herausforderung nicht komplex sondern höchstens ein wenig kompliziert ist. In der Praxis, sei es in der Politik, Wirtschaft, Wissenschaft etc., haben wir es nahezu täglich mit sehr komplexen Herausforderungen zu tun. Weltweit stehen Menschen vor der Herausforderung, das Zusammenspiel vieler Faktoren zu beherrschen. Die Herausforderungen (Problemstellungen) werden immer komplexer und dynamischer. Wer die Zusammenhänge nicht richtig erkennt, macht teure Fehler und vergibt wichtige Chancen. Renommierte Studien (z.B. der Boston Consulting Group – siehe Grafik unten; PISA-Studien der OECD) warnen daher bereits vor entscheidenden Wettbewerbsnachteilen, da es auf allen Ebenen der Unternehmen, Wissenschaft, Gesellschaft und der Politik an der Fähigkeit mangelt, vernetzt zu denken. Die Studien belegen: Vernetztes Denken ist die wichtigste Schlüsselkompetenz der Zukunft. Das Lösen komplexer Probleme erfordert das Erkennen und Berücksichtigen der relevanten Einflussfaktoren sowie deren Wechselwirkungen und Dynamik.

Der Ausgang aus dem in dem Beergame dargestellten Dilemma lautet also: vernetztes statt lineares Denken!

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